Estrategia ambidiestra | Por qué jugar a lo seguro es ahora la movida más arriesgada

Estrategia ambidiestra: liderar más allá de la seguridad

Seamos sinceros: la mayoría de las estrategias no fracasan porque sean erróneas, sino porque son demasiado educadas.

Optimizan. Perfeccionan. Tranquilizan a los consejos de administración asegurándoles que la máquina sigue funcionando. Y mientras todo el mundo se siente a gusto, la relevancia se marcha silenciosamente de la sala.

La incómoda verdad es la siguiente: el mayor riesgo estratégico actual es aferrarse durante demasiado tiempo al éxito del pasado.

Y por mucha eficiencia que haya, no se podrá salvar a una empresa cuyo futuro se está posponiendo.

El verdadero problema de la “buena estrategia”

Durante años, las estrategias se han diseñado pensando en un mundo que premiaba la estabilidad:

• Borrar categorías
• Demanda previsible
• Los clientes que se comportaron

En aquel mundo, bastaba con ser eficiente, reconocible y coherente. Pero ese mundo ya no existe.

Hoy en día, los mercados evolucionan más rápido que los ciclos de planificación. Los competidores surgen de lugares inimaginables, los clientes no siguen recorridos definidos, saltan de un contexto a otro, y la tecnología ha hecho que la comparación sea instantánea y la paciencia, opcional —con el efecto secundario de que nos vemos obligados a lidiar con un público más caprichoso e ignorante—.

Sin embargo, muchos equipos directivos siguen aplicando un enfoque basado en el equilibrio a mercados que no se encuentran en equilibrio.

¿El resultado?

• Bonitos paneles de control
• Indicadores clave de rendimiento (KPI) adecuados
• Y un crecimiento que sigue sin alcanzar las previsiones

No se trata de una mala ejecución. Es una lógica obsoleta.

Por qué la estrategia ambidiestra ya no es opcional

La estrategia ambidiestra no tiene que ver con laboratorios de innovación, presentaciones de diapositivas ni pósteres motivadores. Se trata de una capacidad fundamental: gestionar el negocio de hoy sin sacrificar la relevancia del mañana.

Eso significa que:

• Aprovechar lo que funciona sin idolatrarlo
• Explorar el futuro sin poner en juego el futuro de la empresa basándose únicamente en la esperanza
• Aceptar las contradicciones en lugar de eliminarlas

La mayoría de las organizaciones no son capaces de hacerlo. No porque sea complicado, sino porque resulta incómodo. La eficiencia transmite seguridad, mientras que la exploración parece peligrosa. Pero he aquí la paradoja a la que deben enfrentarse los líderes:

Lo que hoy te da seguridad es, a menudo, lo que te hace vulnerable mañana.

Del ruido a la elección

Durante dos décadas, el crecimiento se basó en llamar la atención: hay que destacar, hay que estar en todas partes, hay que ser recordado. Esa época está llegando a su fin.

A la gente no le falta información. Lo que le falta es claridad. No quiere que la convenzan. En cierto modo, lo que quiere es avanzar.

Hemos entrado en una economía basada en la intención, en la que el valor no se crea mediante la interrupción, sino mediante la ayuda. En la que las marcas no se eligen por lo que dicen, sino por la eficacia con la que ayudan a las personas a avanzar.

Aquí me gustaría hacer una pequeña pero seria digresión: durante casi 25 años, como si estuviéramos ofreciendo agua en el desierto y nadie estuviera realmente interesado, hemos estado promoviendo una estrategia de marca orientada al negocio, cuyo objetivo es generar valor, resultados e impacto positivo —sin caer en el «woke»— todo al mismo tiempo, y donde esto se consigue si las empresas y sus negocios son capaces de mostrar el beneficio real de vivir sus experiencias. Confieso y acepto que debimos de haberlo explicado fatal.

En este mundo:

• Gritar da una impresión de desesperación
• Optimizar las impresiones parece irrelevante
• Y una marca sin comportamiento queda al descubierto al instante

El crecimiento se debe ahora a la utilidad estructural, no a la ingeniosidad comunicativa.

Cuando la estrategia deja de ser un plan

Esta es la parte que muchos directores generales subestiman. En este nuevo entorno, la estrategia ya no es algo que uno tener, es algo que tu organización es.

Tu estructura, tus incentivos, tu sistema de marca, tu modelo de gobernanza… Todo ello transmite tu estrategia, te guste o no.

La gente no percibe tu presentación de PowerPoint. Lo que percibe es la fricción que generas.

La estrategia ambidiestra no pretende resolver la tensión entre la eficiencia y la experimentación, sino que la aprovecha. Avanza a diferentes ritmos de forma deliberada, garantizando que se genere valor hoy sin sofocar la relevancia del mañana.

La estrategia de marca ambidiestra sigue la misma lógica: una promesa sólida, un significado innegociable y la libertad para hacer evolucionar la forma en que la marca se presenta, se comporta y crea valor.

Ni caos, ni control… Orquestación.

El significado no es suave. Es implacable.

Cuando la intención se hace explícita, el significado deja de ser negociable. Por eso, las marcas que se basan en el simbolismo, la confianza y la identidad o bien se consolidan o bien se desmoronan. La dilución ya no es sutil. Es inmediata e irreversible.

Un propósito que no guía las decisiones se convierte en mera decoración. Los valores que no determinan el comportamiento se convierten en eso que llamamos «marketing», aunque en realidad dista mucho de serlo.

El liderazgo ambidiestro protege el significado al tiempo que permite que la expresión evolucione. No porque sea algo noble, sino porque, sin significado, la confianza se erosiona, el poder de fijación de precios desaparece y la elección se convierte en algo meramente transaccional.

El cambio en el liderazgo del que nadie te advirtió

La estrategia ambidiestra requiere un tipo diferente de director ejecutivo. No solo un optimizador, ni solo un visionario, sino más bien un arquitecto de la tensión.

Para ello se necesitan líderes que:

• Deja de elegir entre rendimiento y transformación
• Organizaciones de diseño capaces de contradecirse a sí mismas de forma constructiva
• Invertir en futuros que aún no se han justificado por sí mismos
• Considera la marca como un sistema operativo, no como una capa narrativa

No se trata de un liderazgo cómodo. Es un liderazgo que se expone a la vista de todos.

Pero en un mundo que se niega a quedarse quieto, la comodidad es un lujo que ya no te puedes permitir.

La conclusión incómoda

Hoy en día, el crecimiento no se consigue haciendo más de lo que ya funciona. Se consigue reconociendo cuándo lo que funciona empieza a jugar en tu contra.

La estrategia ambidiestra no es una moda, un concepto teórico ni una tendencia pasajera en la gestión. Es un acto de disciplina necesario para seguir siendo relevante mientras todo a tu alrededor cambia. Si la ignoras, tu empresa puede que sobreviva, de forma discreta, eficiente y cada vez más irrelevante. Sin embargo, si la adoptas, te ganarás el derecho a liderar el futuro en lugar de tener que explicar por qué lo perdiste.