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Existe una característica común a personas e instituciones fruto de los avances tecnológicos, se llama “impaciencia”.

Hasta hace unos años  los tiempos en las empresas los marcaba el correo postal. Actualmente, sólo las administraciones centrales y los eventos que merecen y requieren cierta formalidad siguen ese ritmo. En el resto de los casos las respuestas son inmediatas o al menos, eso se espera.

Si compra un Volkswagen Phaeton, tras hacer el pedido, puede saber en que etapa del proceso está, desde la operación de planta, al transporte y entrega. Desde su ordenador, incluso si se tiene un acceso rápido, puede ver a los operarios trabajando sobre su futuro vehículo.

Si una reunión es importante, dónde estemos pasa a ser un tema menor. Podría mantener una teleconferencia desde la playa tomando el sol junto a su familia. Incluso podría ser un domingo por la tarde, si la otra parte estuviera en Hong Kong empezando su semana laboral.

Hasta no hace mucho, la información de una empresa se transfería, según el caso, una vez al día, una vez al mes, por cuatrimestre o por año. Hoy contamos con la posibilidad de ver, analizar y decidir con información en tiempo real.

Socialmente la impaciencia la podemos observar en situaciones de crisis. Antes las guerras eran prolongadas, ahora, desgraciadamente se han convertido en otro de los “soap box opera” que vemos en nuestras pantallas, y como nos horroriza queremos, por un lado, que se terminen en pocos días, por el otro, que pase algo.

Esto se puede traducir en que hemos pasado de una situación de información escasa a una de sobre-información, que incluso comienza, en muchos casos, a dificultar los procesos de decisión y generar desconfianzas. Los modelos que aplicamos contienen cada vez más variables lo que conlleva mayor complejidad. Ni decir que al encontrarse toda esa información “online”, dichas variables cambian segundo a segundo.

Para las empresas todo esto hace que se comience a trabajar con opciones estratégicas probables frente a la teoría de los escenarios posibles. Se cuenta con información suficiente, si se sabe separar la paja del trigo, como para comenzar a dar probabilidades a cada uno de los sucesos que podrían ocurrir. De allí a que además de contar con un camino a seguir, podamos definir los planes contingentes que debemos aplicar si las probabilidades cambiasen.

De situaciones en blanco y negro hemos pasado a vivir y desarrollar nuestras vidas, relaciones y negocios en escalas de grises.

Inmediatez, infinitud de opciones, sobre-información y límites difusos en algún punto nos superan y esto hace que comencemos a buscar ciertas seguridades que faciliten nuestras vidas.
Posiblemente lo más importante para las empresas, independientemente de su tamaño, localización y sector al que pudieran pertenecer es que las reglas del juego han cambiado y que, en ese sentido, la oferta y la demanda van más allá de sus límites tradicionales.

Sin importar si el alcance actual de la empresa es global o no, existe por un lado una oferta global de productos y servicios semejantes que sí lo es, y por otro lado, una demanda que ya no se encuentra a la vuelta de la esquina, de hecho, mi producto puede ser atractivo para una persona que viva al otro lado del planeta.

La gama y variedad de productos que por tanto se pueden ofrecer es creciente y sus mezclas novedosas. Con el desarrollo de nuevos sistemas de financiación, las empresas de automoción han dejado de vender automóviles y han pasado a ofrecer movilidad. Más aun, han dejado de ser empresas a las que se les compra para pasar a ser empresas que venden.

Siguiendo con el sector de la automoción, si segmentásemos a las audiencias por sus valores, descubriríamos que Mercedes-Benz es una marca para personas que “han llegado” y BMW es una marca para aquellos que están “en el camino”. En el caso de Mercedes-Benz pesan más aspectos atados a las tradiciones, mientras que en BMW es alcanzar un objetivo (económico) lo que interesa.

Por su parte, los límites tradicionales de la oferta y la demanda están desdibujados. Las relaciones han dejado de ser lineales desde el productor hasta el consumidor final. Si el producto debe reflejar cierto nivel de auto-expresión, difícilmente se llegue a eso si el consumidor no está involucrado en los procesos de creación y producción.
En casos límite y eso se ha observado en algunos sitios de Internet, se le paga al cliente por participar en el desarrollo de un nuevo servicio, con lo cual, el cliente pasa a ser proveedor, la empresa pasa a ser cliente y todos asumen múltiples roles de forma simultánea.

Por ejemplo, detrás de una empresa como IKEA existe, además de un modelo de negocios sólido, una gran idea puesta en acción, “democratizar el diseño”.  Ellos han establecido una relación de tipo circular con sus clientes:

  • El cliente selecciona en el área de exposición de productos lo que desea comprar y toma nota de dónde lo encontrará en los almacenes
  • El cliente, ahora convertido en operario de almacenes, busca el producto, lo saca de las estanterías, lo carga en un carro y se dirige a la caja
  • En la caja el cliente es “cliente y proveedor”. Paga por el producto un precio que indirectamente descuenta lo que IKEA le ha pagado por su labor de operario, y lo que le pagará por los trabajos de transporte y armado del producto final
  • La empresa, en las cajas establece el punto de contacto “empresa-cliente” y también, establece la relación “empleado/cliente-departamento de recursos Humanos”, aunque de esto último no tengamos plena conciencia
  • Ya en su casa, el cliente nuevamente se transforma en operario y, tornillos más, tornillos menos, realiza las operaciones de terminado y obtiene el producto final
  • La empresa feliz, el cliente también; valoran sus tiempos

De esta forma, IKEA ha democratizado la oferta de diseño. Sin embargo, IKEA no es una empresa para todas las personas. Éstas son personas cuya “agenda de valores” incluye: la libre elección, la gestión del ocio, la libertad, la tolerancia y la imaginación, entre otros.

Cristian Saracco
Founding Partner at Allegro 234
• Member, Medinge Group
• President, AEBrand
• Associate Professor, Loyola Leadership School