Imagina la estrategia de una empresa como una escalera alta: los pelda\u00f1os m\u00e1s altos est\u00e1n tallados en titanio, los m\u00e1s bajos en goma el\u00e1stica. En la parte superior grabas tus valores, principios y prop\u00f3sito; a medio camino estableces la misi\u00f3n, la visi\u00f3n y los objetivos estrat\u00e9gicos; cerca del suelo colocas las pol\u00edticas, las m\u00e9tricas y los presupuestos de medios de comunicaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
La genialidad de la Escalera de Abstracci\u00f3n es que permite a una empresa pivotar diariamente sus t\u00e1cticas sin serrar nunca el pelda\u00f1o superior que da sentido a todo el resto. Puedes llamar a esa corona estable los fundamentos de la empresa, el ADN de la empresa, el \"qu\u00e9 s\u00e9 yo\" de la empresa.<\/p>\n\n\n\n
\nLa cuesti\u00f3n clave es que, en lo m\u00e1s alto del escalaf\u00f3n, la definici\u00f3n m\u00e1s abstracta \"debe\" ser cre\u00edble, de lo contrario la empresa se convertir\u00e1 en un mero farol -dicho en franc\u00e9s, que suena m\u00e1s chic-.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Empresa vs Negocio | Misma Casa, Dos Pisos<\/h2>\n\n\n\n
Una empresa es una idea permanente; un negocio es su contenido en evoluci\u00f3n, adaptado a su contexto. Sol\u00edamos argumentar que si el prop\u00f3sito cambia, \"la empresa debe ser reimaginada, redise\u00f1ada y reiniciada\", \u00a1y esa es la verdad!<\/p>\n\n\n\n
La diferencia entre la empresa y el negocio radica en su \"idea fundadora\", que se basa y es una s\u00edntesis de valores fundamentales y un prop\u00f3sito que sustentar\u00e1 e impulsar\u00e1 las ambiciones futuras.<\/p>\n\n\n\n
El negocio se define por lo que se ofrece, a qui\u00e9n se ofrece y el saber hacer diferencial que posee -todo lo cual podr\u00eda y ser\u00eda f\u00e1cilmente copiable-.<\/p>\n\n\n\n
La empresa, que contiene el negocio, a\u00f1ade esa idea fundacional que la distingue, desde sus inicios, no s\u00f3lo por lo que es, sino tambi\u00e9n porque es diferente del resto de su categor\u00eda.<\/p>\n\n\n\n
\nUna pertenece a la categor\u00eda a nivel empresarial; otra difiere de la categor\u00eda a nivel de empresa.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Mant\u00e9n estable el coraz\u00f3n de la empresa para que todos sigan avanzando en la misma direcci\u00f3n. Mezclar las dos capas suele acarrear problemas.<\/p>\n\n\n\n
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- Unilever<\/a>de pegar una historia de \"salvar el planeta\" en Hellmann<\/a>Un inversor afirm\u00f3 que la marca hab\u00eda perdido el rumbo, demostrando que los relatos nobles no pueden empapelar un producto que los consumidores consideran lubricante para bocadillos.<\/li>\n\n\n\n
- Por el contrario, Tony's Chocolonely<\/a> mantiene su prop\u00f3sito permanente de \"locos por el chocolate, serios con las personas\" al frente y deja que el negocio innove por debajo de la l\u00ednea, prueba evidente de que los dos pisos pueden reforzarse mutuamente cuando se respeta la escalera.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Anatom\u00eda de la escalera de abstracci\u00f3n<\/h2>\n\n\n\n
Valores, principios y finalidad -Titanio<\/h3>\n\n\n\n
Las empresas prosperan cuando lo que hacen est\u00e1 intr\u00ednsecamente alineado con su raz\u00f3n de ser permanente que guiar\u00e1 su rendimiento futuro; el caso de Patagonia<\/a> lo demuestra vinculando la ropa de exterior a la acci\u00f3n por el clima. En resumen, estas definiciones de alto nivel deber\u00edan guiar todas las acciones empresariales, por eso son importantes.<\/p>\n\n\n\n
Misi\u00f3n, Visi\u00f3n y Objetivos Estrat\u00e9gicos -M\u00e1rmol<\/h3>\n\n\n\n
Aqu\u00ed la estrategia convierte la intenci\u00f3n po\u00e9tica en hitos: la luz al final del t\u00fanel. Las empresas y marcas con objetivos estrat\u00e9gicos de alto nivel claramente definidos tienden a superar a sus competidores en t\u00e9rminos de valor, ingresos, beneficios e impacto. Se trata de combinar la visi\u00f3n y la posici\u00f3n competitiva bajo el paraguas de un prop\u00f3sito convincente y estable.<\/p>\n\n\n\n
Pol\u00edticas de Satisfacci\u00f3n y Medici\u00f3n -Madera<\/h3>\n\n\n\n
Las m\u00e9tricas transmiten la intencionalidad a medio plazo del comportamiento cotidiano; est\u00e1n al nivel de las pol\u00edticas de m\u00e1s alto nivel y son responsables de dar sentido de urgencia a las estrategias.<\/p>\n\n\n\n
Tambi\u00e9n parece importante en este punto considerar indicadores basados en si los objetivos estrat\u00e9gicos son aut\u00e9nticos, inspiradores, compartidos y procesables. Son medidas que buscan, m\u00e1s all\u00e1 del rendimiento, confirmar la salud de los supuestos que se han establecido y se convierten en un buen filtro que evita que se cuelen KPI de vanidad.<\/p>\n\n\n\n
Por ejemplo, auditar la experiencia de los empleados muestra c\u00f3mo las pol\u00edticas culturales dan fuerza a las m\u00e9tricas en la empresa, midiendo tanto la validez del objetivo estrat\u00e9gico como el rendimiento pr\u00e1ctico de los planes t\u00e1cticos y operativos.<\/p>\n\n\n\n
Pol\u00edticas de recursos y medios de comunicaci\u00f3n -Goma<\/h3>\n\n\n\n
Los presupuestos, las combinaciones de canales y los flujos de trabajo \u00e1giles pertenecen a este \u00e1mbito.<\/p>\n\n\n\n
B\u00e1sicamente, estas pol\u00edticas explican c\u00f3mo el prop\u00f3sito y la estrategia empresarial de la empresa deben cobrar vida de forma coherente en el d\u00eda a d\u00eda. Y recuerda, al final, mediante una estrategia de marca alineada, esto se sintetizar\u00e1 en las marcas de la empresa.<\/p>\n\n\n\n
Ayudan a que todo funcione sin problemas, garantizando unos procesos empresariales eficaces, una organizaci\u00f3n alineada y unos recursos utilizados sabiamente.<\/p>\n\n\n\n
\nRegla mnemot\u00e9cnica: \"Miles de p\u00e1ginas para los directivos, pocas frases para la C-suite\". Mant\u00e9n cada pelda\u00f1o en el nivel adecuado y con el contenido adecuado.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Es la gu\u00eda para no meterse en l\u00edos al gestionar la empresa.<\/p>\n\n\n\n
Permanencia, legado y por qu\u00e9 el titanio no se agrieta<\/h2>\n\n\n\n
Los principios estables dan lastre a las marcas cuando llegan las tormentas. Durante Covid-19, Virgin Atlantic<\/a> pidi\u00f3 al personal que se tomara ocho semanas de permiso no retribuido, rompiendo as\u00ed su filosof\u00eda de dar prioridad a las personas, promocionada durante tanto tiempo, y provocando titulares sobre hipocres\u00eda.<\/p>\n\n\n\n
En cambio, el compromiso de Patagonia de que \"la Tierra es nuestro \u00fanico accionista\" reforz\u00f3 la credibilidad e incluso permiti\u00f3 un salto lateral hacia la alimentaci\u00f3n sostenible a trav\u00e9s de Patagonia Provisions. \u00bfLa lecci\u00f3n?<\/p>\n\n\n\n
El legado no es nostalgia; es una palanca hacia delante que permite a la marca estirarse sin romperse.<\/p>\n\n\n\n
Marco de marca ambidiestro de Allegro 234<\/a> muestra c\u00f3mo la combinaci\u00f3n de creatividad y rigor mantiene esa palanca en sinton\u00eda con las realidades del mercado.<\/p>\n\n\n\n
Aprovechar el legado para el ma\u00f1ana<\/h2>\n\n\n\n
Nike<\/a>El prop\u00f3sito de LEGO<\/a> convierte el juego en aprendizaje permanente. Recomendamos -y somos un poco pesados por insistir en este tema, pero...- utilizar la \"construcci\u00f3n de historias, no la narraci\u00f3n\", anclar las nuevas empresas en la continuidad de los hechos, no en la poes\u00eda del marketing.<\/p>\n\n\n\n