Una idea de “llamada a la acción”

Al comprar, por ejemplo, un Volkswagen Phaeton, podrás saber en qué fase del proceso se encuentra, desde la fabricación hasta el transporte y la entrega. De hecho, desde tu propio ordenador podrás ver a los trabajadores realizando su labor en tu futuro vehículo.

Cuando una reunión es importante, el lugar en el que se celebre pasa a ser una cuestión secundaria, ya que es posible organizar una videoconferencia desde la playa mientras disfrutas del sol con tu familia, o incluso celebrarla un domingo por la tarde, en caso de que la otra parte se encuentre en Hong Kong comenzando su semana laboral.

Hasta hace poco, la información de las empresas se publicaba, según el caso, una vez al día, una vez al mes, una vez al trimestre o una vez al año. Hoy en día tenemos la posibilidad de consultar, analizar y tomar decisiones basándonos en información en línea en tiempo real.

La impaciencia es comprensible en situaciones críticas. En el pasado, las guerras duraban mucho tiempo. Por desgracia, hoy en día se han convertido en otra telenovela que vemos en la pantalla de la televisión y, aunque nos horrorizan, por un lado queremos que terminen pronto, pero por otro, esperamos con ansias que haya algo de acción.

Esto puede interpretarse como un cambio de una situación de escasez de información a una de exceso de información, lo que en muchos casos dificulta los procesos de toma de decisiones y genera falta de confianza. Los modelos que se aplican hoy en día incluyen cada vez más variables y, por lo tanto, se vuelven más complejos. Además, dado que todos esos datos están disponibles en línea, dichas variables cambian cada segundo.

Todo ello hace que las empresas pasen de trabajar con posibles escenarios a hacerlo con opciones estratégicas probables. La cuestión clave es seleccionar la información adecuada para nuestro proceso de toma de decisiones, de modo que se tenga en cuenta la posibilidad de que se produzca cada uno de los acontecimientos. Los planes de contingencia pasan a depender de los cambios en las probabilidades.

Hemos pasado a vivir y a afrontar nuestras vidas, nuestras relaciones y nuestros negocios, pasando de situaciones en blanco y negro a otras con diferentes matices de gris. La inmediatez, las opciones infinitas, el exceso de información y la difuminación de los límites superan, en cierto modo, nuestras expectativas, lo que nos lleva a necesitar algunas certezas para mejorar nuestro estilo de vida.
Es posible que la cuestión más importante para las empresas, independientemente de su tamaño, ubicación y sector al que pertenezcan, sea que las reglas del juego han cambiado y, en ese sentido, la oferta y la demanda traspasan sus límites tradicionales.

Independientemente de si el ámbito de actuación actual de la empresa es global o no, existe una oferta global de productos y servicios similares que, sin duda, existe, y una demanda que ya no está a la vuelta de la esquina. De hecho, nuestro producto puede resultar atractivo para alguien que viva al otro lado del planeta.

Por lo tanto, la gama y la variedad de productos que se pueden ofrecer es cada vez mayor, y las combinaciones de los mismos son innovadoras. Con el desarrollo de nuevas herramientas de financiación, las empresas del sector del automóvil han dejado de vender automóviles para empezar a ofrecer movilidad. Además, han dejado de ser empresas en las que se compran productos para convertirse en empresas que venden.

Siguiendo con el sector del automóvil, si segmentáramos al público en función de sus valores, descubriríamos que Mercedes-Benz es una marca para personas que “han alcanzado sus metas”, mientras que BMW es una marca para quienes “están en camino de alcanzarlas”. En el caso de Mercedes-Benz, los aspectos relacionados con la tradición tienen mayor relevancia, mientras que en BMW lo que importa es alcanzar un objetivo.

Por otro lado, los límites tradicionales entre la oferta y la demanda son difusos. Las relaciones ya no son lineales desde el productor hasta el consumidor final.

Si el producto debe reflejar un cierto grado de expresión personal, ese objetivo difícilmente se alcanzará si el consumidor no participa en los procesos de creación, desarrollo y producción.

En situaciones extremas, como las que pueden observarse en algunos sitios web, se remunera a los clientes por participar en el desarrollo de un nuevo servicio; de este modo, el cliente se convierte en proveedor, la empresa pasa a ser cliente y todos ellos desempeñan múltiples funciones al mismo tiempo.

Por ejemplo, detrás de una empresa como Ikea no solo hay un modelo de negocio sólido, sino también una idea ingeniosa: “democratizar el diseño”. La empresa ha establecido una relación circular con sus clientes:

• El cliente selecciona los artículos que le interesan de la zona de exposición de productos y toma nota de dónde los encontrará en el almacén.
• A continuación, este cliente, que ahora se ha convertido en empleado de almacén, busca el producto, lo saca de las estanterías, lo coloca en un carrito y se dirige hacia la caja.
• En la caja, él es a la vez “cliente y vendedor”. Paga un precio que, indirectamente, descuenta la cantidad que Ikea le ha pagado por su trabajo como empleado, teniendo en cuenta también el transporte y el montaje del producto final.
• En las cajas registradoras, la empresa ha establecido el punto de contacto “empresa-cliente”, así como la relación ”empleado-cliente/departamento de recursos humanos».

Una vez en casa, el cliente vuelve a convertirse en trabajador, realiza las tareas de acabado y obtiene el producto final.
De este modo, IKEA ha democratizado la oferta de diseño. Sin embargo, no es una empresa para todo el mundo. Se dirige básicamente a un público que comparte una serie de valores como la libertad de elección, la gestión del tiempo libre, la libertad, la tolerancia y la imaginación, entre otros.