Aprender de la historia y anticipar tendencias

“El año 2013 trajo consigo más señales de alerta; la sensación de urgencia nunca nos había abandonado. Se vislumbraban más cambios en los clientes, en el mercado, en el entorno… Cinco años consecutivos de crisis hicieron que tanto las empresas como los particulares se plantearan qué es lo que hacemos y por qué».

”En Allegro 234 siempre hemos concebido el futuro como un espacio en el que las posibilidades de configuración y diseño son ilimitadas, y no como un punto finito o un destino predecible. Por eso, en aquel momento, decidimos dedicar tiempo entre un proyecto y otro a prepararnos para el futuro».”

Hicimos preguntas para entender:

• ¿En qué tipo de mundo vivimos? ¿Qué tendencias nos afectan?
• ¿Cómo generamos valor a través de la gestión de nuestra empresa?
• ¿Cómo podemos adaptar la idea de negocio a las tendencias y perspectivas del sector, así como a posibles nuevos públicos?
• ¿En qué consistirá la nueva experiencia de cliente de Allegro 234?

Y para encontrarnos la respuesta, investigamos y dialogamos con múltiples fuentes: clientes, empleados, asociaciones, consultores, académicos, contactos personales en LinkedIn y material audiovisual. En cada una de ellas encontramos inspiración, estímulos y orientación para actuar, pensar, aprender y volver a actuar.

La principal consecuencia de la reorientación de nuestra estrategia fue la recreación de la marca Allegro 234 como eje de la relación entre la empresa y las personas. De este modo, cumple dos funciones: es la plataforma que sintetiza nuestra estrategia de máximo nivel y respalda el estilo de vida de aquellas personas con las que establecemos vínculos.

Entender las tendencias

Según Fabrizio Ferraro y Bruno Cassiman, según los profesores de la Escuela de Negocios IESE, hay tres tendencias que cambiarán nuestra forma de gestionar:

1. Globalización: La intensificación de las relaciones sociales y económicas más allá de las fronteras geográficas. Ofrece una oportunidad única para replantearse las operaciones.
2. Digitalización: El cambio tecnológico adopta muchas formas. ¿Cómo afecta a los productos, a los modelos de negocio y a las comunidades?
3. La politización del mundo empresarial: las empresas están asumiendo responsabilidades sociales, respondiendo tanto al mercado como a los “factores ajenos al mercado”. Esto implica nuevas funciones para los directores generales, como las de arbitrajistas, experimentadores y coordinadores de organizaciones híbridas.

Y surgieron más preguntas:

¿Cómo se pone en práctica la estrategia actual mientras se desarrolla la del futuro? ¿Cómo se consigue desarrollar una identidad multifacética que abarque ambos conceptos? ¿Cuál es la esencia que se mantendrá, qué hay que dejar atrás y qué hay que adaptar para ‘seguir participando’?

Las nuevas situaciones requieren:

• INTERDEPENDENCIA – En un mundo caracterizado por las redes y las conexiones, debemos reconocer la creciente interdependencia entre los distintos actores: necesitamos las perspectivas, el conocimiento colectivo, los recursos y las capacidades de todos.
• LÍDERES AMBIDEXTROS – Las organizaciones deberían explorar nuevas oportunidades para mantener la relevancia del modelo de negocio, al tiempo que se trabaja con rigor operativo para obtener el máximo rendimiento de las actividades habituales (vulnerabilidad): Adaptabilidad y eficacia a la vez. (Michael Tushman, 2004 – profesor de la Harvard Business School)
• EXPERIMENTACIÓN – A medida que los ciclos de vida se aceleran y se acortan, los tiempos de respuesta también se reducen. Se necesitan más prototipos, proximidad, flexibilidad y conocimientos para dar forma concreta a una idea con el fin de experimentar, aprender y obtener retroalimentación… Participamos en procesos de aprendizaje masivos e interactivos.
• RELACIONES A LARGO PLAZO: Establecer alianzas estratégicas con expertos que nos complementen desde sus respectivas disciplinas para avanzar juntos y con mayor rapidez. Para convertirte en socio, es necesario que tengamos puntos en común que faciliten el diálogo y diferentes elementos que aporten valor añadido.
• REPUTACIÓN: un factor fundamental en un negocio basado en la confianza. Reconocer los activos intangibles como elementos importantes en los procesos de toma de decisiones.

Allegro 234 genera valor para sus clientes, explorando juntos. Les ayudamos a mantener la relevancia de su modelo de negocio transformando la marca —desde el concepto, el diseño y la puesta en escena— en una plataforma estratégica.

Aprender de la historia

Queríamos escuchar atentamente a nuestros públicos clave. Queríamos saber qué nos diferenciaba de otras consultoras de marca. La famosa pregunta: “¿Por qué nosotros?” tenía una respuesta que, en palabras de nuestros clientes, se puede resumir así: “Piensan de forma diferente y eso es lo que les hace distintos“. Parecen ir por delante de los cambios. Son auténticos, están atentos a las necesidades de los clientes, se obsesionan con los detalles, piensan y actúan al mismo tiempo, y además se adelantan a lo que uno espera…” ”…Aunque tendrían que explicar lo que hacen de una forma más sencilla».”

Al intentar explicar de forma racional esa “forma diferente de pensar”, nos encontramos con un artículo escrito por Tracey Keys que lo resume en ocho principios:

1. Acepta la ambigüedad: no te limites a pensar fuera de los esquemas, deshazte de ellos. Estos esquemas ya no reflejan la realidad de la competencia transfronteriza en un mundo cada vez más interconectado. Aprovecha las oportunidades que ofrece la creciente interdependencia entre sectores, países, empresas, organizaciones y funciones.
2. Piensa primero «de fuera hacia dentro» y, después, «de dentro hacia fuera». Adopta primero la perspectiva del otro y analiza tu propuesta de valor desde el punto de vista de tu público externo (clientes, consumidores, partes interesadas, etc.).
3. Identifica y aborda las causas fundamentales, no los síntomas. Analiza por qué las estrategias del pasado no preparan a tu organización para las oportunidades futuras.
4. Practica el pensamiento bidireccional (ambas cosas, al mismo tiempo)
   • La primera línea de actuación consiste en pensar desde tu situación actual hacia dónde quieres llegar en el futuro, identificando lo que se puede lograr con el negocio tal y como está. (acelerar las iniciativas en curso)
   • La segunda orientación consiste en tener una visión de futuro y definir la ambición de éxito de la organización, independientemente de su situación actual. A partir de ahí, los directivos deben mirar hacia atrás, hacia el presente, para identificar los pasos fundamentales que permitan alcanzar la ambición fijada.
5. Gestionar las relaciones y las redes frente a las transacciones. Cuando los negocios se basan en las conexiones, es importante cómo se establecen y se mantienen esas conexiones.
6. Centrarse en la cocreación. Las empresas también deben reconocer que los consumidores y los clientes no solo están interesados en comprar productos, sino en cocrear la experiencia global, y que cuentan con la conciencia, el interés y la capacidad para hacerlo. Hay que involucrarlos en la innovación y en el diseño de la experiencia del cliente, e incluso en la reconfiguración de los modelos de negocio.
7. Alinear el propósito y los beneficios. Aunque el rigor operativo y la obtención de resultados seguirán siendo, obviamente, fundamentales, en el futuro no serán suficientes. El propósito aclara por qué existe una organización y por qué los clientes, los empleados y otras partes interesadas deberían querer interactuar con ella. En un mundo cada vez más interdependiente, el propósito desempeñará un papel más importante a la hora de configurar las organizaciones de éxito del futuro, complementando la búsqueda de beneficios.
8. Incorporar el desafío continuo y evitar el cumplimiento complaciente. El reto consiste en aceptar el cambio como una necesidad constante. Este enfoque exige hacer frente a la complacencia para fomentar el valor, la capacidad y el compromiso de todas las personas de la organización, de modo que estén dispuestas y sean capaces de cuestionar el statu quo y asumir la responsabilidad del éxito a largo plazo de la empresa.

Y es cierto, pensamos de forma diferente. Por suerte, ya contamos con varios de los ocho principios y los hemos incorporado a los proyectos en los que hemos participado durante los últimos doce años.

Unir los puntos

Convertimos nuestros nuevos objetivos y ambiciones en un modelo de negocio más integral. Creamos conceptos claros que nos impulsan a la acción. Nos redefinimos para los nuevos tiempos.

Lo que nos diferencia: somos maestros artesanos que creamos marcas

Nuestro objetivo: dar forma a negocios atractivos. Creamos valor sostenible y duradero para nuestros clientes mediante el desarrollo y la revitalización de experiencias de marca significativas y cercanas, para cada público clave, en cada punto de contacto.

Nuestro objetivo: crear marcas atemporales con visión de futuro

Tuvimos valor, asumimos riesgos personales y pasamos a la acción. Así hemos llegado hasta hoy. Esta nueva etapa nos encontrará con un propósito claro y explícito, con un mensaje más convincente, con una oferta más orientada a la acción y con una actitud más audaz. Igual de comprometidos, auténticos, flexibles y coherentes… que antes.

¡Acción!