Enmarcados Branding: tantos modelos, tan poco razonamiento

En la actualidad, el mercado de los marcos de estrategia de marca está bastante saturado. Pirámides, cebollas, ruedas, casas, escaleras, círculos, rombos, lienzos y otras figuras geométricas reconfortantes se presentan bajo el pretexto de la claridad, con la promesa de que, por fin, la estrategia puede reducirse a una secuencia ordenada de casillas. Todo ello resulta tremendamente tranquilizador. Uno rellena las secciones, asiente ante las notas adhesivas y sale del taller con la sensación de que ha ocurrido algo significativo.

A veces sí. A menudo no.

El gran problema de los marcos de trabajo de marca no es que existan. Dios nos libre de declarar la guerra a la estructura. El verdadero problema es que demasiados de ellos ofrecen un atajo que evita el razonamiento, al tiempo que fingen ser precisamente el vehículo para ello. Invitan a la gente a:

• Completar, en lugar de cuestionar
• Etiquetar en lugar de comprender
• Generar un resultado en lugar de llegar a una conclusión.

Y eso, como es fácil de imaginar, es un camino bastante elegante hacia la mediocridad estratégica.

Un marco conceptual debería ser una provocación. En cambio, muchos se han convertido en un sedante.

Se ve por todas partes. Los equipos se reúnen con un entusiasmo admirable para definir el propósito, los valores, el público objetivo, la promesa, la personalidad y el posicionamiento, como si el mero hecho de nombrar estas cosas pudiera, de alguna manera, armonizar la empresa, el negocio y la marca, mejorar la experiencia del cliente, generar valor, producir resultados y tener un impacto significativo en el mundo. Es toda una fantasía. Casi se admira su ambición. Es el equivalente corporativo a creer que comprar un cuaderno te convierte en Virginia Woolf.

El problema es que la creación de una marca no es un mero trámite administrativo. No se trata de un ritual que consiste en rellenar espacios hasta que una página en blanco resulte menos intimidante. Es un esfuerzo por reflexionar con claridad sobre qué es una empresa, qué quiere, dónde puede triunfar, qué debe rechazar y cómo su marca debería contribuir a que todo eso se haga realidad en el mundo real, donde los clientes están ocupados, las organizaciones son caóticas y la realidad tiene la mala costumbre de no encajar en una plantilla.

Y, si me permites ser un poco menos diplomático por un momento, estoy completamente harto del interminable desfile de diagramas idealizados y certezas estratégicas inmaculadas de LinkedIn. Día tras día, se nos invita a admirar otro marco pulido más, presentado como si hubiera descendido de la montaña portando la verdad universal en una paleta de colores de buen gusto. Todo parece fluir sin problemas, coherente y elegantemente resuelto.

Pero un modelo no es más que eso: una representación. Una simplificación. Una ficción útil, en el mejor de los casos. La realidad, por su parte, es mucho menos dócil. Está llena de contradicciones, política, decisiones a medias, compromisos incómodos, límites operativos, egos humanos, indiferencia de los clientes y, de vez en cuando, alguna ilusión de los directivos. Y precisamente por eso es importante la estrategia. No para crear una abstracción más bonita, sino para ayudarnos a lidiar con el desorden de la vida empresarial real.

Aquí es donde la conversación se vuelve un poco incómoda, porque nos obliga a admitir que muchos modelos de branding no están realmente diseñados para ayudar a la gente a reflexionar en profundidad. Están diseñados para ayudar a la gente a sentirse estratégicamente productiva. Hay una diferencia, y no es precisamente sutil. Es la diferencia entre redactar un diagnóstico y adornar un gráfico. Entre decidir y describir. Entre estrategia y material de oficina.

Llevo mucho tiempo defendiendo que la estrategia debe sintetizarse, en lugar de simplemente simplificarse, porque ahí es donde reside la verdadera disciplina. La síntesis es exigente. Me obliga a decir lo que importa y solo lo que importa, sin esconderme tras la jerga, el exceso de información o la falsa sofisticación de la complejidad visual. Es muy posible que una estrategia sólida requiera páginas de análisis que la respalden, pero su esencia debería poder expresarse con precisión y contundencia. Si no es así, es probable que algo vaya mal. Y cuando eso ocurre, sí, Houston está pasando uno de esos días.

Y, sin embargo, el mundo del branding sigue extrañamente enamorado de lo que, de forma poco benévola, podría denominarse «teatro de marcos». Se construyen ejercicios enteros en torno a la elaboración de diagramas cada vez más sofisticados, cada uno de los cuales sugiere que el orden en sí mismo es una idea profunda. Rara vez lo es. El orden puede ser útil, por supuesto, pero no sustituye al criterio. Una pirámide de marca magníficamente elaborada puede seguir basándose en supuestos débiles, ambiciones vagas y creencias que no se han puesto a prueba en absoluto. Puede parecer espléndida en una presentación y, aun así, carecer de fundamento estratégico. Algo muy parecido a lo que ocurre con ciertas promociones inmobiliarias de lujo, se podría decir.

Lo que hace que esto sea más grave que una simple molestia es que el uso indebido de los marcos de trabajo crea una falsa sensación de alineación. Una vez rellenado un modelo, las organizaciones suelen comportarse como si el trabajo ya estuviera hecho:

• Las palabras existen; por lo tanto, el significado debe ser compartido.
• Ya se ha diseñado la arquitectura; por lo tanto, el modelo de negocio debe ser coherente.
• Se han definido los principios de la experiencia; por lo tanto, los clientes los percibirán de forma natural.

Es una afirmación encantadoramente optimista y, por desgracia, falsa.

La alineación no surge de una diapositiva. Surge de decisiones difíciles, conversaciones repetidas, disciplina organizativa y un comportamiento constante a lo largo del tiempo. Surge de decidir qué pretende hacer la empresa, qué debe permitir la marca y cómo ambas deben expresarse de forma coherente a través de acciones, no solo de palabras. En el pensamiento más actual sobre estrategia de marca, incluyendo los estudios sobre la creación de valor y el modelo holístico de marca, la marca ya no es solo un instrumento de comunicación o una fachada pulida que se aplica al final. Forma parte del propio sistema empresarial. Crea valor no solo por el hecho de ser reconocida, sino por contribuir a dar forma a la manera en que la empresa se comporta, innova, interactúa y crece.

Ahí es, por cierto, donde muchos marcos clásicos empiezan a parecer un poco anticuados. No son inútiles, pero sí insuficientes. A menudo empiezan demasiado al final del proceso, cuando las cuestiones empresariales ya se han pasado por alto educadamente. Se nos pide que definamos la personalidad de la marca antes de comprender adecuadamente las tensiones estratégicas de la empresa. Se nos invita a articular los beneficios emocionales antes de afrontar la realidad operativa. Se trazan los recorridos de los clientes como si la experiencia fuera algo diseñado a partir de la estrategia, en lugar de ser una de las formas en que la estrategia se hace realidad.

El resultado es una especie peculiar de vacío pulido. Las marcas dicen cosas sensatas sobre sí mismas, a veces incluso cosas atractivas, pero siguen desconectadas de cómo funciona realmente el negocio. El modelo está completo, pero la organización no. El marco está alineado, pero la realidad sigue siendo deliciosamente caótica.

¿Qué es, pues, lo que hace que un modelo sea útil? Desde luego, no su fama. Tampoco su elegancia. Y tampoco el número de consultores que pueden presentarlo junto a una pantalla táctil gigante. Un marco útil es aquel que impone el pensamiento antes que el lenguaje, el juicio antes que la declaración y la acción antes que la autocomplacencia. Debe obligar al equipo a tomar decisiones. Debe poner de manifiesto las contradicciones. Debe hacer que resulte más difícil, y no más fácil, mantenerse en la vaguedad. Debe preguntarse no solo qué quiere decir la marca, sino qué está dispuesta a hacer la empresa. Y, sobre todo, debe conducir a algo que vaya más allá de sí mismo.

Porque la imagen de marca, si es que quiere tener alguna importancia, debe salir, tarde o temprano, del taller.

Debe integrarse en las decisiones, los comportamientos, las experiencias, las prioridades, las inversiones, los rituales y las rutinas. Debe resistir el contacto con el servicio de atención al cliente, con el diseño de productos, con las reuniones de dirección, con las incómodas dinámicas políticas de las organizaciones reales y con los hábitos profundamente inoportunos de las personas reales. Si no es capaz de hacerlo, entonces no se ha construido una estrategia de marca. Lo que se ha elaborado es un documento sobre la marca.

Por eso, la idea más interesante de tu enfoque es también la más importante: el mejor modelo es aquel que obliga a las personas a pensar, luego a actuar, luego a criticar y, por último, a volver a empezar. No una sola vez, sino repetidamente. No como un proceso ordenado de iluminación corporativa, sino como una disciplina continua de honestidad estratégica. Un marco debería

• No nos libres de la ambigüedad, sino ayúdanos a superarla.
• No nos quedemos con nuestra primera respuesta, pongámosla a prueba.
• No termines con la finalización, empieza ahí.

Hay algo bastante estimulante en ello, aunque prive a la gente de la falsa tranquilidad de haber “completado la marca”. Las marcas nunca están completas. Las empresas evolucionan, los mercados cambian, las culturas se transforman, las tecnologías interfieren, los clientes se comportan con una inconsistencia asombrosa y las organizaciones descubren —por lo general, bastante tarde— que lo que parecía claro en teoría resulta mucho menos claro en la práctica.

Por lo tanto, un enfoque sensato de la estrategia de marca debe ser iterativo sin perder el rumbo, estructurado sin caer en la rigidez de las fórmulas y estratégico sin caer en ese tipo de poesía abstracta que se espera que los clientes aplaudan para luego ignorarla discretamente.

Así que sí, por supuesto, utilizad los marcos de trabajo. Tomadlos prestados, adaptadlos, rompedlos, mejoradlos. Utilizadlos como andamios si os sirven de ayuda. Pero no los confundáis con el edificio. Un marco de trabajo solo tiene valor si agudiza el pensamiento y refuerza la acción. Si solo ayuda a un equipo a rellenar una página, entonces no es un modelo estratégico. Es trabajo administrativo con una tipografía mejor.

Y quizá esa sea la frase que merezca la pena tener presente cada vez que comience el próximo taller y alguien desvele un lienzo inmaculado con diecisiete compartimentos etiquetados y ese tipo de expresión de seriedad que suele reservarse para los retiros de bienestar y las declaraciones de misión.

Antes de que alguien coja un rotulador, quizá convenga hacer una breve pausa…

No es una pausa para tomar café.
Un momento para reflexionar.

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