Al comprar, por ejemplo, un Volkswagen Phaeton, puedes conocer en qué fase del proceso se encuentra, desde la fabricación hasta el transporte y la entrega. De hecho, desde tu propio PC podrás echar un vistazo a los trabajadores haciendo su trabajo en tu futuro vehículo.

Cuando una reunión es relevante, el lugar donde se celebrará pasa a ser una cuestión secundaria, ya que es posible organizar una videoconferencia desde la playa mientras disfrutas del sol con tu familia, o incluso celebrarla un domingo por la tarde, en caso de que la otra parte esté en Hong Kong comenzando su semana laboral.

No hace mucho, la información de la empresa se comunicaba, según el caso, una vez al día, una vez al mes, una vez cada trimestre o anualmente. Hoy tenemos la posibilidad de comprobar, analizar y decidir basándonos en información online en tiempo real.

La impaciencia puede apreciarse en situaciones críticas. En el pasado, las guerras duraban mucho tiempo. Desgraciadamente, hoy se han convertido en otro culebrón-espectáculo que vemos en nuestras pantallas de TV, y como nos horrorizamos, por un lado, queremos un final rápido, pero por otro, esperamos con impaciencia algo de acción.

Esto puede entenderse como el paso de una situación de escasez a otra de exceso de información, lo que en muchos casos dificulta los procesos de decisión y genera falta de confianza. Los modelos que se aplican hoy en día incluyen cada vez más variables y, por tanto, son más complejos. Además, como todos esos datos están en línea, dichas variables cambian cada segundo.

Todo ello hace que las empresas pasen de trabajar con escenarios posibles a opciones estratégicas probables. La cuestión clave es seleccionar la información adecuada para nuestro proceso de toma de decisiones, de modo que se den probabilidades a cada uno de los acontecimientos que puedan tener lugar. Los planes de contingencia pasan a estar en función de los cambios de probabilidad.

Hemos pasado a vivir y transitar en nuestras vidas, relaciones y negocios de situaciones en blanco y negro a otras en diferentes tonos de gris. La inmediatez, las infinitas opciones, la sobreinformación y los límites difusos superan en cierto modo nuestras expectativas, todo lo cual hace que necesitemos algunas certezas para mejorar nuestro estilo de vida.
Es posible que la cuestión más importante para las empresas, independientemente de su tamaño, ubicación y sector al que pertenezcan, sea que las reglas del juego han cambiado y, en ese sentido, la oferta y la demanda van más allá de sus límites tradicionales.

No importa si el ámbito actual de la empresa es global o no, existe una oferta global de productos y servicios similares que sin duda lo es, y una demanda que ya no está a la vuelta de la esquina. De hecho, nuestro producto puede resultar atractivo para una persona que viva al otro lado del planeta.

Por tanto, la gama y variedad de productos que pueden ofrecerse es cada vez mayor, y las combinaciones de los mismos, innovadoras. Con el desarrollo de nuevas herramientas de financiación, las empresas automovilísticas han dejado de vender automóviles para pasar a ofrecer movilidad. Además, han dejado de ser empresas donde se compran productos para convertirse en empresas vendedoras.

Siguiendo con el sector del automóvil, si segmentáramos a los públicos según sus valores descubriríamos que Mercedes-Benz es una marca para personas que "han cumplido sus objetivos", mientras que BMW es una marca para quienes "están en camino de conseguirlos". En el caso de Mercedes-Benz, los temas relacionados con la tradición tienen más incidencia, mientras que en BMW, lo importante es cumplir un objetivo.

Por otra parte, los límites tradicionales de la oferta y la demanda son difusos. Las relaciones ya no son lineales desde el productor hasta el consumidor final.

Si el producto debe reflejar cierto grado de autoexpresión, difícilmente se logrará ese objetivo si el consumidor no participa en los procesos de creación, desarrollo y producción.

En situaciones extremas, que se pueden apreciar en algunos sitios de Internet, se paga a los clientes por participar en el desarrollo de un nuevo servicio, por lo que el cliente se convierte en proveedor, la empresa en cliente y todos ellos asumen múltiples funciones simultáneamente.

Por ejemplo, detrás de una empresa como Ikea no sólo hay un sólido modelo de negocio, sino una idea inteligente: "democratizar el diseño". La empresa ha establecido una relación circular con sus clientes:

• El cliente selecciona los artículos de su interés de la zona de exposición de productos, tomando nota de dónde los encontrará en el almacén.
• Entonces, este cliente, que ahora se ha convertido en mozo de almacén, busca el producto, lo saca de las estanterías, lo pone en un carrito y se dirige hacia la caja registradora.
• En la caja registradora, es a la vez "cliente y vendedor". Paga un precio que descuenta indirectamente la cantidad que Ikea le ha pagado por su trabajo como empleado, teniendo en cuenta también el transporte y el montaje del producto final.
• En las cajas, la empresa ha establecido el punto de contacto "empresa-cliente", así como la relación Empleado-Cliente/Departamento de Recursos Humanos".

Una vez en casa, el cliente vuelve a convertirse en trabajador, realiza las tareas de acabado y obtiene el producto final.
De este modo, IKEA ha democratizado la oferta de diseño. Sin embargo, no es una empresa para todo el mundo. Se dirige básicamente a un público con una serie de valores como la libertad de elección, la gestión del tiempo libre, la libertad, la tolerancia y la imaginación, entre otros.