Crecimiento liderado por la marca para pymes | Mantener lo que importa mientras se construye lo que viene

El crecimiento impulsado por la marca para las pymes comienza con una ventaja que muchas grandes empresas desearían tener

Hay una extraña contradicción en el corazón de muchas pequeñas y medianas empresas. A menudo son extraordinariamente buenas para adaptarse cuando las circunstancias lo exigen, pero se muestran notablemente reacias a llamar a lo que hacen “transformación”.

Un nuevo cliente pide algo diferente, un proveedor desaparece, una generación más joven se incorpora a la empresa, los márgenes se estrechan, la tecnología cambia las reglas y el negocio se adapta. Con total discreción, de forma pragmática y, muy a menudo, sin un comité de transformación a la vista.

Tal vez esa sea una de las razones por las que las PyMEs merecen una conversación bastante diferente sobre el crecimiento.

Para muchos propietarios, la transformación sigue sonando a algo pensado para empresas con sedes de siete plantas, un director de transformación y una agenda repleta de comités de dirección. El concepto Branding puede parecer igual de lejano cuando se presenta envuelto en debates sobre identidades, campañas y cualquier tono de azul que esté de moda este trimestre. Sin embargo, ambos temas se vuelven mucho más interesantes cuando se acercan a la realidad de una empresa dirigida por sus propietarios, donde la empresa, su modelo de negocio, su reputación y las personas que toman las decisiones suelen estar mucho más cerca unas de otras. Esa proximidad es importante.

Tiendo a ver la transformación a través de la relación entre compañía, negocio y marca. La compañía porta los elementos que deberían tener mayor permanencia: su propósito —la forma particular en que ve su papel en el mundo—, sus valores, principios, cultura, el conocimiento acumulado y las relaciones. El negocio convierte esa base en actividad económica a través de la estrategia, los clientes, las capacidades, las ofertas, los canales, las asociaciones y las fuentes de valor, ingresos e impacto. La marca ayuda a la gente a entender qué significa todo esto, por qué importa y qué deben esperar cuando se relacionan con la organización.

Para una PyME, estas tres dimensiones suelen estar menos separadas por estructuras organizativas que en una gran empresa, lo cual es precisamente la razón por la que la marca puede convertirse en una palanca de cambio tan eficaz. Las decisiones viajan más rápido, el liderazgo es más visible, la cultura es más fácil de observar y los clientes suelen estar más cerca de las personas que realmente pueden hacer algo respecto a lo que dicen. La oportunidad consiste en convertir esa proximidad en coherencia.

Las pymes tienen una ventaja bastante útil: a menudo el propietario sigue estando presente

En muchas PyMEs, el propietario es una figura conocida. Los empleados saben cómo se comporta bajo presión, es posible que los clientes lo hayan conocido, los proveedores conocen su forma de hacer negocios y las decisiones «senior» siguen llevando una huella personal reconocible.

Esta visibilidad tiene un enorme valor estratégico porque acorta la distancia entre la intención y el comportamiento:

• Los valores pueden pasar de la conversación a la acción sin pasar por cinco capas de gestión y tres adaptaciones regionales
• Un principio puede convertirse en una decisión rápidamente
• Un problema del cliente puede llegar a la persona con la autoridad para solucionarlo
• Un compromiso hecho externamente puede ser puesto a prueba internamente por personas que saben exactamente quién lo hizo

Esto también facilita un poco la construcción de una empresa y sus marcas.

La propiedad desempeña un papel fundamental aquí en términos de criterios de toma de decisiones y límites dentro de los cuales la empresa desea crecer. Se forja a través de decisiones repetidas sobre clientes, empleados, proveedores, la sociedad, los recursos y las consecuencias de la actividad empresarial, dando forma a la organización desde sus inicios.

Por lo tanto, el propietario proporciona una ruta relativamente directa de la creencia al comportamiento. Solemos referirnos a ello como liderazgo, negocio y marca con conciencia.

Esa ventaja conlleva una responsabilidad obvia. Cuando el liderazgo es visible, la incoherencia también lo es. Un propietario que habla de relaciones a largo plazo mientras trata cada negociación como un pequeño acto de guerra acabará definiendo la marca con más fuerza que cualquier presentación corporativa. Lo mismo se aplica a la cultura, la calidad, el trato a las personas y los mil pequeños detalles a través de los cuales un negocio revela lo que realmente valora.

Por lo tanto, la visibilidad del fundador puede acelerar tanto la confianza como la decepción. La distancia es gratamente corta en ambas direcciones.

El desafío interesante surge a medida que el negocio crece. La convicción personal debe convertirse gradualmente en capacidad organizativa. Una compañía no puede seguir dependiente de que el dueño esté presente cada vez que se requiere un juicio importante, por encantador que sea el fundador. Los principios deben ser lo suficientemente claros para que otras personas puedan tomar buenas decisiones sin pedir permiso para cada movimiento.

Esta es una etapa importante en la vida de una pyme porque marca la transición de una empresa impulsada en gran medida por los instintos de unas pocas personas a una organización capaz de reproducir su criterio a escala.

La estrategia de marca puede ayudar enormemente aquí.

Cuando la empresa ha articulado lo que quiere proteger, lo que cree, qué valor pretende crear y cómo quiere comportarse, la marca comienza a proporcionar una lógica compartida. Ayuda a los empleados a comprender qué encaja y qué se siente fuera de lugar, incluso cuando el dueño se ha ido del edificio.

El legado es valioso cuando aún te impulsa hacia adelante

Muchas PyMEs tienen algo que las empresas más jóvenes pasan años intentando fabricar: historia.

Esto puede adoptar la forma de un apellido, décadas de experiencia técnica, relaciones con una región, un oficio especializado, conocimientos transmitidos de una generación a otra o simplemente la discreta credibilidad que proviene de haber cumplido promesas durante mucho tiempo.

Hay un valor considerable en este tipo de legado, aunque la edad por sí sola no confiere ningún privilegio estratégico. Algunas tradiciones siguen siendo útiles porque transmiten experiencia, confianza o significado. Otras sobreviven porque todo el mundo se ha acostumbrado a ellas y nadie ha tenido todavía la energía para preguntar por qué.

Por lo tanto, la transformación implica discriminación.

Nuestro enfoque de la estrategia ambidextra se basa en esta tensión. Una empresa ambidextra puede proteger los elementos que le dan fuerza mientras desarrolla las capacidades necesarias para lo que viene después. La lógica es sencilla: la continuidad y el cambio tienen que coexistir.

Esto es especialmente importante para las pymes porque la tentación suele tirar en dos direcciones. Una es la preservación excesiva, donde los procesos, productos o formas de trabajar adquieren el estatus de reliquias familiares simplemente porque han existido durante mucho tiempo. La otra es el entusiasmo por la reinvención, donde casi todo lo asociado con el pasado se trata como evidencia de que la empresa no ha sabido entender el futuro. Ninguno de los dos enfoques es especialmente útil.

Una bodega con 150 años de historia debe, sin duda, meditar con atención antes de descartar el significado acumulado en torno al origen, el oficio y la procedencia. Igualmente, es posible que necesite replantearse cómo la gente descubre el vino, visita la finca, compra, aprende y comparte la experiencia. Por ejemplo: nuestro trabajo con Bodegas Montecillo ilustra precisamente este punto: el patrimonio siguió formando parte del valor, mientras que la forma en que dicho patrimonio se convirtió en una experiencia contemporánea para el visitante evolucionó.

Una empresa de servicios profesionales se enfrenta al mismo problema en un caso bastante diferente. La experiencia se acumula, se añaden nuevas disciplinas y el negocio se vuelve capaz de resolver problemas más complejos, pero la historia que escuchan los clientes puede quedarse rezagada varios años respecto a la realidad. Nuestro trabajo con Trasbordo abordó ese problema ayudando a conectar un conjunto cada vez más amplio de capacidades con una propuesta integrada más clara.

Un ejemplo comienza con una bodega, el otro con arquitectura; ambos revelan el mismo desafío estratégico. La organización necesita comprender qué partes de su pasado crean ventaja futura.

El legado se vuelve útil cuando proporciona dirección en lugar de restricción.

La empresa, el negocio y la marca deben ir en la misma dirección

Uno de los hábitos menos encantadores de la gerencia es separar problemas interconectados en proyectos independientes:

• El plan de negocios pertenece a la gerencia
• La cultura depende de las personas o de Recursos Humanos
• La tecnología tiene su programa
• La sostenibilidad adquiere una línea de trabajo
• La IA aparece en algún lugar entre la informática y un director particularmente entusiasta
• La marca se queda con el departamento de marketing, normalmente acompañada de la instrucción de hacer que todo sea convincente

Una PyME rara vez puede permitirse ese nivel de fragmentación durante mucho tiempo.

La relación entre empresa, negocio y marca ofrece una forma más sencilla de organizar la conversación. La empresa establece el marco más perdurable: por qué importa la organización, cómo quiere comportarse y qué desea preservar. El negocio toma decisiones sobre Dónde y cómo se creará valor. La marca traduce esas decisiones en algo que las personas pueden entender, reconocer, en lo que pueden confiar y experimentar; capta la atención, genera intención.

Esta secuencia se vuelve potente porque las decisiones empiezan a reforzarse mutuamente.

Imagina una empresa industrial familiar que siempre se ha enorgullecido de sus estrechas relaciones técnicas con los clientes. A medida que crece, la tecnología puede claramente mejorar la eficiencia, automatizar las solicitudes rutinarias y proporcionar mejor información. El desafío estratégico se refiere al papel que la tecnología debe desempeñar en un negocio cuya reputación depende en parte de la experiencia humana y la accesibilidad.

Una vez que la empresa ha aclarado qué cualidades merecen protección, la respuesta es más fácil de formular. La automatización puede agilizar las interacciones rutinarias al tiempo que garantiza que se disponga de apoyo experto cuando el criterio es más importante. Las herramientas digitales pueden fortalecer las relaciones en lugar de reemplazarlas. La experiencia puede evolucionar mientras el principio subyacente permanece intacto.

De repente, la tecnología, la experiencia del cliente, la cultura y la marca son aspectos de la misma decisión.

Es en este sentido en el que la estrategia de marca resulta útil para los propietarios y los directivos de senior. Aporta coherencia a unas decisiones que, de otro modo, podrían abordarse por separado.

Para una organización más pequeña con recursos limitados, la coherencia es una forma de eficiencia.

Una empresa con conciencia comprende sus límites

Existe la tentación, al hablar de empresas responsables, de derivar con bastante rapidez hacia un lenguaje elevado. Las declaraciones de propósito se vuelven más grandiosas, los compromisos se multiplican y tarde o temprano alguien sugiere cambiar el mundo antes de que haya llegado el café.

Las PyMEs suelen beneficiarse de algo más fundamentado. Una empresa con conciencia tiene un sentido claro de cómo desea crear valor y los límites dentro de los cuales está dispuesta a buscar el crecimiento. Esos límites pueden referirse a las personas, la calidad, los clientes, el aprovisionamiento, las consecuencias ambientales, las prácticas financieras o simplemente el tipo de negocio que los propietarios desean legar a la siguiente generación.

Esto le da un marco a la ambición.

Para las empresas dirigidas por sus propietarios, la conexión entre la conciencia y el legado puede ser especialmente fuerte. Muchas tienen normas implícitas que son anteriores a cualquier estrategia de marca formal: ciertas cosas se hacen de una determinada manera porque “eso es lo que somos”; se evita a ciertos clientes; se mantiene un nivel de calidad incluso cuando existen alternativas más baratas; se protege una relación porque la reputación importa más allá de una sola transacción.

La tarea estratégica radica en distinguir los principios significativos de los hábitos que simplemente han envejecido.

Una vez que esos principios se hacen explícitos, pueden influir en el negocio de forma más coherente y pasar a formar parte de cómo se experimenta la marca. Una empresa que valora las relaciones a largo plazo debe expresarlo a través de incentivos comerciales, comportamientos de servicio, contratación, decisiones de precios y la forma en que maneja los problemas. Los clientes tienden a creer lo que experimentan repetidamente.

El propietario visible vuelve a desempeñar un papel interesante aquí. El comportamiento del liderazgo proporciona una forma de evidencia inusualmente potente porque la gente puede ver si las decisiones de la empresa se corresponden con los principios declarados. En las empresas dirigidas por sus fundadores, esta cercanía a menudo dota a la conciencia de un grado de credibilidad que a las organizaciones más grandes les cuesta mucho más establecer... También hace que farolear sea bastante peligroso.

La Marca Se Vuelve Tangible A Través de la Expresión y el Comportamiento

Cuando la estrategia se vuelve clara, necesita expresión. Aquí es donde los debates sobre las marcas pueden volverse innecesariamente limitados, desviando la atención hacia los logotipos o los nombres como si una empresa pudiera transformarse a través de una tipografía particularmente elegante.

Una visión más amplia de la expresión de marca es mucho más útil.

La estrategia debe hacerse perceptible a través de expresiones verbales, visuales, sensoriales y de comportamiento. En términos prácticos, esto significa considerar:

• Cómo habla la empresa
• Cómo explica las ideas complejas
• Lo que comunican sus entornos e interfaces
• Cómo se estructuran las propuestas
• Lo que los clientes notan
• Cómo se comportan los empleados
• ¿Qué señales recurrentes hacen que la organización sea reconocible?

La expresión verbal incluye el lenguaje, el tono, las historias, las propuestas y el vocabulario cotidiano utilizado para describir el valor. La expresión visual se extiende a través de la tipografía, el color, las imágenes, las maquetaciones, los espacios, el embalaje, los entornos digitales y otras señales reconocibles. La expresión sensorial puede implicar materiales, sonido o entornos físicos. La expresión conductual se refiere a lo que la gente hace realmente cuando la marca se encuentra con la realidad.

La última de estas es particularmente importante porque la experiencia tiene la costumbre de dejar al descubierto la ficción estratégica.

Si una empresa se describe a sí misma como sin complicaciones mientras cada interacción con el cliente implica tres formularios y una pequeña expedición arqueológica, la gente sacará sus propias conclusiones. Si una firma profesional afirma ofrecer experiencia integrada mientras se presenta a través de una colección de disciplinas desconectadas, la experiencia cuenta una historia diferente.

La expresión de marca funciona cuando estos elementos refuerzan la misma idea.

Para las PyMEs, esto puede ser mucho más valioso que un “proyecto de identidad” convencional porque aborda todo el sistema a través del cual se forma la reputación. Una presentación, un correo electrónico, un taller, una visita a las instalaciones, una factura y la solución de un problema de servicio pueden contribuir a un patrón reconocible, y ese patrón es la marca en la práctica.

La IA otorga a las pequeñas empresas un mayor alcance, mientras que el juicio sigue decidiendo el destino

La inteligencia artificial merece un lugar en esta conversación porque puede cambiar la economía del conocimiento para las pymes.

Una empresa más pequeña puede carecer de grandes equipos de análisis, presupuestos de investigación extensos o recursos especializados, pero la inteligencia artificial ahora puede ayudarla a explorar competidores, organizar los comentarios de los clientes, examinar tendencias, comparar escenarios, probar propuestas alternativas y encontrar patrones en cantidades de información que alguna vez habría sido bastante costosa de procesar. Esto puede mejorar sustancialmente el trabajo estratégico.

Se vuelve más fácil investigar antes de actuar, cuestionar suposiciones, explorar nuevos mercados y comprender cómo diferentes clientes describen la misma necesidad. Un equipo directivo puede llegar a una discusión con un campo de evidencia más amplio en lugar de confiar enteramente en la experiencia y en la opinión de quien hable primero.

AIR by Allegro 234 trata a la IA precisamente con este espíritu: como apoyo para el pensamiento estratégico y la exploración, permaneciendo el juicio humano como responsable de la interpretación y la elección.

Esa distinción importa porque la abundancia crea su propia dificultad. La IA puede generar más opciones de las que la mayoría de las empresas podrían seguir sensatamente, lo que hace que los criterios sean más importantes y no menos. La organización todavía necesita saber qué pertenece a su futuro, qué entra en conflicto con sus principios, dónde puede crear un valor distintivo y qué oportunidades son simplemente distracciones interesantes con ropas muy a la moda.

Para las PyMEs, el uso más potente de la inteligencia artificial puede ser, por lo tanto, ampliar la inteligencia sin diluir la identidad.

Una empresa con un sentido claro de sí misma puede utilizar las nuevas tecnología con confianza porque tiene algo contra lo que se pueden juzgar las posibilidades. Puede preguntar si una idea fortalece lo que valora, mejora la experiencia del cliente, abre una oportunidad de negocio atractiva o crea una ventaja que se adapta a sus capacidades. La inteligencia artificial ayuda a ampliar el horizonte; el liderazgo sigue eligiendo el camino.

La verdadera ventaja de las pymes es la coherencia a corta distancia

Las grandes empresas poseen obvias ventajas de escala. Las pymes suelen poseer algo más íntimo: la posibilidad de conectar creencia, decisión y experiencia con una distancia organizativa relativamente pequeña.

Esa cercanía puede convertirse en una fuente considerable de ventaja competitiva.

El propietario sigue pudiendo influir directamente en la cultura. Los responsables de Senior pueden dirigirse directamente a los clientes. Los empleados pueden ver las consecuencias de las decisiones estratégicas. Se pueden probar los cambios sin tener que esperar al ciclo anual de planificación. Una marca puede evolucionar a través de un comportamiento real, en lugar de mediante capas de comunicación diseñadas para explicar lo que a la organización le gustaría que la gente pensara.

Cada empresa se enfrenta a diferentes presiones comerciales, pero todas tienen que conciliar alguna combinación de legado, ambición, confianza, tecnología, crecimiento y expectativas cambiantes.

Las PyMEs más fuertes suelen contar ya con materia prima útil: convicción, experiencia, reputación, cercanía con el cliente y un grado de juicio empresarial que rara vez aparece de forma ordenada en un plan estratégico.

La oportunidad consiste en organizar esa materia prima.

El propósito y los principios de la empresa proporcionan continuidad. La estrategia empresarial determina dónde se creará valor. La ambidextriedad ayuda al liderazgo a decidir qué debe permanecer estable y qué debe evolucionar. La conciencia establece los límites dentro de los cuales el crecimiento tiene sentido. La expresión de marca hace que la estrategia sea reconocible. La experiencia le otorga credibilidad. La inteligencia artificial ayuda a la empresa a aprender y explorar más rápidamente. Juntos forman un único sistema de gestión en lugar de una colección de iniciativas.

La marca adquiere su valor cuando la empresa empieza a tomar mejores decisiones gracias a lo que representa, y esa es quizás la forma más útil para que el propietario de una PYME piense en el crecimiento guiado por la marca.

El objetivo es construir una empresa capaz de cambiar sin volverse irreconocible para sí misma, y de preservar lo que importa sin convertir la historia en una excusa para la inercia. A medida que la organización crece, los instintos y las convicciones de sus propietarios deben convertirse en principios que otras personas puedan entender y aplicar; su experiencia acumulada debe transformarse en valor que los clientes puedan reconocer; sus ambiciones deben convertirse en decisiones que el negocio pueda cumplir.

La marca conecta esos movimientos y les da continuidad.

Si eso sucede, la transformación se vuelve mucho menos teatral. Comienza en las decisiones que toma la empresa, aparece en la forma en que evoluciona el negocio y se hace visible a través de cómo la experimenta la gente.

Lo cual, misericordiosamente, significa que nadie tiene que empezar discutiendo el logotipo.

Fuentes y lecturas adicionales

• Estrategia ambidiestra
• Marcas con Conciencia
• AIR by Allegro 234
• Experiencia Liderada por la Marca
• Experiencias Híbridas y Marca
• Estudio de caso de Trasbordo
• Estudio de Caso de Montecillo.

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• Pavel Danilyuk, Pexels