En la actualidad, existe un mercado bastante abarrotado de modelos de desarrollo de marca. Pirámides, cebollas, ruedas, casas, escaleras, círculos, diamantes, lienzos y otras comodidades geométricas llegan vestidas de claridad, con la promesa de que, por fin, la estrategia puede domesticarse en una ordenada secuencia de casillas. Todo es terriblemente tranquilizador. Uno rellena las secciones, asiente a los post-its y abandona el taller creyendo que ha ocurrido algo significativo.

A veces sí. A menudo no.

El gran problema de los marcos metodológicos del branding no es que existan. Dios nos libre de declararle la guerra a la estructura. El verdadero problema es que demasiados de ellos ofrecen un atajo en torno al pensamiento, al tiempo que pretenden ser el vehículo mismo del mismo. Invitan a la gente:

• Completar en lugar de cuestionar
• Etiquetar en lugar de comprender
• Producir un resultado en lugar de llegar a una conclusión.

Y eso, como cabe imaginar, es una ruta bastante elegante hacia la mediocridad estratégica.

Un marco debería ser una provocación. En cambio, muchos se han convertido en un sedante.

Se ve por todas partes. Los equipos se reúnen con admirable entusiasmo para definir el propósito, los valores, la audiencia, la promesa, la personalidad y el posicionamiento, como si el mero hecho de nombrar estas cosas pudiera de alguna manera alinear la empresa, el negocio y la marca, mejorar la experiencia del cliente, generar valor, producir resultados y tener un impacto significativo en el mundo. Es toda una fantasía. Uno casi admira su ambición. El equivalente corporativo de creer que comprar un portátil hace que uno Virginia Woolf.

El problema es que la creación de una marca no es un mero trámite administrativo. No es un ritual de rellenar espacios hasta que la página en blanco parezca menos amenazadora. Es un esfuerzo por pensar con claridad qué es una empresa, qué quiere, dónde puede ganar, qué debe rechazar, y cómo su marca debe ayudar a que todo eso ocurra en el mundo real, donde los clientes están ocupados, las organizaciones son desordenadas y la realidad tiene los malos modales de no caber dentro de una plantilla.

Y, si se me permite ser un poco menos diplomático por un momento, estoy completamente harto del interminable desfile de diagramas idealizados y certezas estratégicas inmaculadas de LinkedIn. Día tras día, se nos invita a admirar otro marco pulido presentado como si hubiera descendido de la montaña portando la verdad universal en una paleta de colores de buen gusto. Todo parece sin fricciones, coherente, elegantemente resuelto.

Pero un modelo es sólo eso: una representación. Una reducción. Una ficción útil, en el mejor de los casos. La realidad, por su parte, es mucho menos obediente. Está llena de contradicciones, política, decisiones a medio tomar, compensaciones incómodas, límites operativos, egos humanos, indiferencia de los clientes y algún que otro delirio ejecutivo. Precisamente por eso importa la estrategia. No para producir una abstracción más bonita, sino para ayudarnos a lidiar con el desorden de la vida empresarial real.

Aquí es donde la conversación se vuelve ligeramente incómoda, porque nos obliga a admitir que muchos modelos de branding no están realmente diseñados para ayudar a la gente a pensar en profundidad. Están diseñados para ayudar a la gente a sentirse estratégicamente productiva. Hay una diferencia, y no es sutil. Es la diferencia entre escribir un diagnóstico y decorar un gráfico. Entre decidir y describir. Entre estrategia y papelería.

El superpoder de la estrategia de marca | La elegancia de lo sencillo

Hace tiempo que sostengo que la estrategia debe sintetizarse en lugar de limitarse a simplificarse, porque ahí es donde reside la verdadera disciplina. La síntesis es exigente. Obliga a decir lo que importa y sólo lo que importa, sin esconderse tras la jerga, el volumen excesivo o la falsa sofisticación de la complejidad visual. Una estrategia sólida puede requerir páginas de análisis que la respalden, pero su esencia debe poder expresarse con precisión y fuerza. Si no puede, es probable que algo vaya mal. Y cuando eso ocurre, sí, Houston está teniendo uno de esos días.

Y, sin embargo, el mundo de las marcas sigue extrañamente enamorado de lo que podría llamarse, de forma poco caritativa, el teatro del marco metodológico, del modelo. Se construyen ejercicios enteros en torno a la realización de diagramas cada vez más sofisticados, cada uno de los cuales sugiere que el orden en sí mismo es perspicacia. Rara vez lo es. El orden puede ser útil, por supuesto, pero no sustituye al juicio. Una pirámide de marca bellamente completada puede seguir basándose en suposiciones débiles, ambiciones vagas y creencias totalmente no probadas. Puede tener un aspecto espléndido en un discurso y seguir siendo estratégicamente vacía. Podría decirse que se parece mucho a ciertas urbanizaciones de lujo.

Lo que hace que esto sea más grave que una mera irritación es que el mal uso de los marcos crea una ilusión de alineación. Una vez rellenado un modelo, las organizaciones suelen comportarse como si el trabajo estuviera hecho:

• Las palabras existen; por tanto, el significado debe ser compartido.
• Se ha dibujado la arquitectura; por tanto, la empresa debe ser coherente.
• Se han nombrado los principios de la experiencia; por tanto, los clientes los sentirán de forma natural.

Esto es encantadoramente optimista y, por desgracia, falso.

La alineación no surge de un tobogán. Viene de decisiones difíciles, conversaciones repetidas, disciplina organizativa y comportamiento a lo largo del tiempo. Proviene de decidir lo que la empresa quiere hacer, lo que la marca debe permitir, y cómo ambas cosas deben expresarse de forma coherente mediante acciones, no sólo mediante el lenguaje. En el pensamiento más actual sobre la estrategia de marca, incluido el material sobre la creación de valor y el modelo holístico de marca, la marca ya no es sólo un dispositivo de comunicación o una fachada pulida aplicada al final. Forma parte del propio sistema empresarial. Crea valor no sólo porque se la reconozca, sino porque ayuda a dar forma al modo en que la empresa se comporta, innova, interactúa y crece.

Por cierto, ahí es donde muchos marcos clásicos empiezan a parecer un poco anticuados. No inútiles, pero sí insuficientes. A menudo empiezan demasiado abajo, cuando ya se han saltado educadamente las cuestiones empresariales. Se le pide a uno que defina la personalidad de la marca antes de comprender adecuadamente las tensiones estratégicas de la empresa. Se invita a articular los beneficios emocionales antes de enfrentarse a la verdad operativa. Se trazan los viajes de los clientes como si la experiencia fuera algo diseñado después de la estrategia, en lugar de una de las formas en que la estrategia se hace realidad.

La consecuencia es un tipo peculiar de vacío pulido. Las marcas dicen cosas sensatas sobre sí mismas, a veces incluso cosas atractivas, pero permanecen desconectadas de cómo funciona realmente el negocio. El modelo está completo, la organización no. El marco está alineado, la realidad sigue siendo deliciosamente caótica.

Entonces, ¿qué hace que un modelo sea útil? No su fama, desde luego. Ni su elegancia. Ni el número de asesores que pueden presentarlo de pie junto a una pantalla táctil sobredimensionada. Un marco útil es el que obliga a pensar antes que a hablar, a juzgar antes que a declarar y a actuar antes que a congratularse. Debe obligar al equipo a tomar decisiones. Debe sacar a la luz las contradicciones. Debe dificultar, no facilitar, la vaguedad. Debe preguntar no sólo lo que la marca quiere decir, sino lo que la empresa está dispuesta a hacer. Sobre todo, debe conducir a algo más allá de sí misma.

Porque la marca, si quiere importar, debe salirse del workshop y de los post-its.

Debe entrar en decisiones, comportamientos, experiencias, prioridades, inversiones, rituales y rutinas. Debe sobrevivir al contacto con el servicio de atención al cliente, con el diseño de productos, con las reuniones de liderazgo, con la incómoda política de las organizaciones reales y los hábitos profundamente inconvenientes de las personas reales. Si no puede hacerlo, entonces no se ha construido una estrategia de marca. Se ha elaborado un documento de marca.

Por eso la idea más interesante de tu encuadre es también la más importante: el mejor modelo es el que obliga a pensar, luego a hacer, luego a criticar, luego a rehacer. No una vez, sino repetidamente. No como un proceso ordenado de iluminación corporativa, sino como una disciplina continua de honestidad estratégica. Un marco debe

• No nos libra de la ambigüedad, nos ayuda a movernos a través de ella.
• No protejas nuestra primera respuesta, haz una prueba de presión.
• No terminar con la finalización, empezar por ahí.

Hay algo bastante refrescante en ello, aunque prive a la gente de la falsa comodidad de haber “terminado la marca”. Las marcas nunca están acabadas. Las empresas evolucionan, los mercados cambian, las culturas se mueven, las tecnologías interfieren, los clientes se comportan con asombrosa incoherencia, y las organizaciones descubren -normalmente bastante tarde- que lo que parecía claro en teoría lo es mucho menos en la práctica.

Por tanto, un enfoque de marca sensato debe ser iterativo sin perder el rumbo, estructurado sin volverse formulista, y estratégico sin caer en el tipo de poesía abstracta que se espera que los clientes aplaudan y luego ignoren en silencio.

Así que sí, utiliza marcos de trabajo. Tómalos prestados, adáptalos, rómpelos, mejóralos. Utilízalos como andamiaje si te ayudan. Pero no los confundas con el edificio. Un marco sólo es valioso si agudiza el pensamiento y fortalece la acción. Si simplemente ayuda a un equipo a rellenar una página, entonces no es un modelo de estrategia. Es trabajo de oficina con mejor tipografía.

La sinceridad importa | El poder de la verdad en la marca ambidiestra

Y tal vez ésa sea la frase que vale la pena tener presente cada vez que empiece el próximo taller y alguien desvele un lienzo impoluto con diecisiete compartimentos etiquetados y el tipo de expresión seria que suele reservarse para los retiros de bienestar y las declaraciones de misión.

Antes de que nadie coja un rotulador, se podría sugerir una breve pausa...

No una pausa para el café.
Una pausa para pensar.

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